С чего начать при подборе персонала впервые

Я тимлид в небольшой команде разработчиков. Зимой 2018 года один из наших сильных разработчиков ушел в декрет. И я столкнулась с проблемой подбора персонала. Ранее опыта в проведении собеседований и поиске подходящего кандидата у меня не было. Все знания, которые меня были на тот момент были получены на конференциях, митапах, из обсуждений с коллегами либо обучающих курсов, которые были ориентированы в основном на развитие персонала.

Как и в любой компании у нас есть отдел HR, которые занимаются поиском кандидатов. Но к сожалению, в первые месяцы поиска нам так и не дали ни одного кандидата для очной встречи. В этот момент ко мне попала книга «Решите вашу проблему номер 1. Кто» Джефф Смарт, Ридли Стрит. Как говорится, поначитавшись умных книжек, я начала писать всем своим знакомым с вопросом: «есть у тебя знакомый, которого ты бы мог порекомендовать к нам в команду». Скажу сразу, мне было немного страшновато / не комфортно, когда я отправляла первые сообщения. Но получив, адекватные ответы и даже несколько рекомендаций, поняла, что это действенный способ и очень хороший инструмент.

В книге раскрываются инструменты поиска и подбора персонала по А-методу. А-метод заключается в поиске человека, который усилит вашу команду. Советую ее обязательно прочитать, в том числе потому, что она содержит действенные инструменты. Выделю только несколько ключевых моментов, которые я полностью разделяю и использовала для поиска сотрудника и работы с командой.
«Что – это ваша стратегия, продукт, который вы производите, услуги, которые оказываете. … Кто – люди, которым вы доверяете делать что.» Д.Смарт, Р.Стрит Этот тезис, который заставил меня посмотреть на уже существующую команду по-другому:

  • кто эти люди: как профессионалы, и как личности
  • как они взаимодействуют как команда
  • в чем и почему я им доверяю

Команда и так уже пережила стресс из-за ухода одного человека, а теперь ей предстоит пережить еще один, когда будем внедрять нового человека в наши рабочие процессы. Команда будет проходить снова отчасти проходить этапы цикл развития. Будут формироваться новые связи, выстраиваться новые коммуникации. У наставника будет меньше времени на разработку на какое-то время. О построение горизонтальных связей в команде при добавлении нового сотрудника был хороший доклад на CodeFest от Романа Квартальникова «Проблема масштабирования команды. Как расти и не убить команду»:


Мне как тимлиду очень хотелось, что бы этот процесс прошел с меньшими разрушениями и как можно быстрее. Поэтому на каждого кандидата я смотрела через призму: как он сможет усилить команду и как впишется в нее.

Что бы усилить команду нужно определить и сформулировать: какие задачи будут стоять перед новым сотрудником и каких результатов от него ждут, какими компетенциями он должен обладать. В определении компетенций помогут должные инструкции / профиль и матрица компетенций.

Если вы только знакомитесь с этим инструментом, посмотрите доклад c Saint TeamLeadConf 2018 от Iponweb «Матрица компетенций, как инструмент тимлида».

Матрица компетенций и должностная инструкция как раз и ложится с основу листа целей сотрудника, которого мы ищем. В нем обязательно должны быть обозначены следующие пункты:

  • Основная задача
  • Описание ожидаемого результата
  • Профессиональные качества
  • Этот инструмент можно использовать не только при подборе персонала, но и при его развитии. Например, подключая сотрудника к новому проекту, на котором он может нарастить свою экспертизу, вы говорите, какого результат и в какие сроки от него ожидаете. Какие качества ему необходимо развить для успешного решения задачи.

    В тот момент мы не смогли найти сотрудника с подходящими компетенциями для нашей вакансии и начали искать джуна. Поиск джуниора похож на лотерею. Хочется верить, что после обучения получишь эффективного сотрудника. Поэтому основным критерием для меня был стиль мышления и способность к обучению, в том числе самообучению. Смотрели как он решал тестовые задания, почему выбрал именно такой способ решения, выполнял ли первичное тестирование, и на каких данных. С какими сложностями столкнулся при решении тестовых заданий и как их преодолел. Учитывая ресурсы, которые вкладываются в обучение нового сотрудника, не хочется терять человека через год-полтора. Для оценки такой вероятности необходимо подключать HR, и узнать как часто, и почему человек менял предыдущие места работы.

    Авторы книги предлагаю широкий набор инстрементов, которые можно использовать на собеседовании.

    Совместно с HR, менеджером мы нашли подходящего человека для нашей команды. Насколько этот опыт был успешным, покажет окончание испытательного срока, но уже сейчас видно активную позицию нового сотрудника и хорошую обучаемость, и уже включился в работу команды.

    Несколько советов из практики (по А-методу), которые помогли мне справиться с задачей подбора сотрудника впервые:

  • Спрашивайте своих знакомых, может быть они и помогут вам найти именно того человека.
  • Составьте лист целей. Опишите какими какие задачи предстоит решать вашему новому сотруднику и какого результата вы от него ожидаете. Подготовьте несколько вариантов списка, если будите рассматривать будущих коллег с разным уровнем экспертизы.
  • Будьте готовы отпустить кандидата, возможно вы ему не подходите. Не спешите закрыть вакансию, ищите специалиста, который сможет усилить вашу команду.
  • Не стесняйтесь задавать вопросы про факапы. Используйте принцип 5 почему? Перефразируйте вопросы, добирайте до истинной причины. Вы принимаете на работу человека, а не идеальное резюме.
  • Составьте себе чеклист с тезисами / план беседы с разбивкой по времени, которые поможет вам обсудить все вопросы за отведенное время.
  • Подготовьте краткую презентацию вашей команды / отдела. Чем вы занимаетесь, какие задачи решаете, как устроены процессы, и какие отношения у вас в команде.
  • Сохраняйте доверительную атмосферу в беседе.
  • Ищите и нанимайте людей, а не резюме. Желаю удачи.

    Оставить комментарий