«Гори, гори ясно, пока не погасло», или Чем чревато эмоциональное выгорание ваших сотрудников

Как я хотела прикинуть, что дешевле – уволить выгоревшего сотрудника, «вылечить» или вовсе стараться не допускать выгорания, и что из этого получилось.

Сейчас небольшое вступление, откуда родилась эта тема.

Я почти что разучилась писать. Сначала нет времени; потом кажется, что все, о чем ты можешь/хочешь написать – это очевидно, а потом ты слышишь историю от коллеги из одной известной компании, который рассказывает, что в пятницу в 10 часов вечера их генеральный на полном серьезе уточняет: «Я тут побывал в департаменте разработки 5 минут назад. Почему еще только 10 вечера, а в офисе уже никого нет?»

Товарищ генеральный, вынуждена заранее огорчить – у меня для тебя крайне плохие новости, чувак.


Итак, приступим. Я разделила эту мини-статью на 5 частей:

  • Терминология. Очень важно понимать точные определения той или иной характеристики, потому что зачастую многие из этих терминов используют совершенно неправильно.
  • Про разработчиков. Я почти всю свою жизнь работаю в IT (за исключением года в логистике на первом курсе университета), поэтому я среагировала на замечание товарища именно про департамент разработки. И именно поэтому речь пойдет о программистах, менеджерах и т.д – людях, которые формируют эти самые департаменты.
  • Про профессиональное выгорание. А вот это будет применимо ко всем и за пределами мира IT.
  • Про мотивацию и вовлеченность. А вот это будет применимо и в других сферах жизни (помимо работы)
  • Выводы. Часть, которую можно читать сразу, пропустив предыдущие пять, и сразу же идти применять у себя в коллективе. Но если вдруг захочется подкрепиться доказательной базой или интересными фактами, то лучше оставить ее все-таки напоследок.
  • Часть 1. Терминология
    Эффективность – получение максимального результата при минимальных затратах.

    Результативность – отношение фактического результата (измеряемого показателя — т. н. «критерия результативности») к плановому.

    Понятие «продуктивность» происходит от слова «продукт». Как известно, продукт (вещь, предмет, проект, услуга) создается человеком в процессе деятельности. И продуктивным может называться человек, который создает ценный и полезный продукт с высокой производительностью.

    Профессиональное выгорание — полная или частичная потеря эффективности на рабочем месте вследствие нарастающего эмоционального, а затем и физического истощения.

    Часть 2. Про разработчиков
    Учитывая то, что мы не работаем в госструктуре, понятие нормированного рабочего дня с 9:00 до 17:00 у нас отсутствует. Глядя на своих ребят, которые приходят в среднем около 10:00-11:00 и уходят после 18:00-19:00, и выглядят при этом достаточно неплохо, могу сделать вывод, что они с рабочим графиком в ладах. Несомненно, случаются ситуации, в которых срочно нужно что-то чинить или быстро доделывать неготовое, но это не-ре-гу-ляр-но.

    А теперь, внимание.

    4-5 часов – чистое время эффективности среднестатистического разработчика. Это нормально.

    На этом месте не надо хвататься за голову и причитать, как это мало, да что же это такое, рабочий день минимум 8 часов, надо работать и т.д. и т.п.

    Во-первых, кто подразумевается под «среднестатистическим разработчиком»? Программист, который пишет отлично (не всегда, но часто, ха-ха) работающий код, закрывает спринты, ходит на митинги, пьет кофе, обедает (или нет), курит с пацанами (или нет), тут дальше перечисление мелких радостей, которые обычный человек позволяет себе за день.

    Во-вторых, программисты мыслят иначе, чем другие люди. Это не означает, что они непременно умнее, логичнее и рациональнее, чем другие, но отличия есть. Не так давно ученые начали изучать работу мозга программистов и пришли к некоторым любопытным заключениям.

    У человека, занятого обдумыванием исходного кода, активны пять различных зон мозга, отвечающие в основном за обработку языка, внимание, логическое и ассоциативное мышление, память. ПЯТЬ. Конечно, требуются дальнейшие исследования в этой сфере, но сложно найти деятельность, требующую большего напряжения мозгов и постоянного обучения, чем программирование.

    Плюсуя первое на второе, получаем то, что 4-5 часов в день – это НОРМАЛЬНО.

    Есть хороший тайм-трекер для разработчиков – WakaTime. Это сейчас не реклама, просто до этой статьи я никогда не интересовалась подобными штуками, что первое показали, то и понравилось, лол.

    WakaTime представляет развернутую статистику по тому, чем разработчик занимался в конкретный день или неделю — над какими проектами работал, какие языки использовал, в какие файлы вносил изменения.

    В общем, с разрешения очень хорошего разработчика по версии:

    • его тимлида
    • хэд офа домена, в котором он работает
    • Forbes
    • клиентов, с которыми он интегрирует APIшки
    • его мамы и меня

    публикую его двухнедельную статистику по написанию кода и работе с ним. Как мы видим, в среднем в день в чистом виде выходит около тех самых 4-5 часов.

    Повторюсь, что иногда бывают дни или недели, когда количество часов увеличивается. Это тоже нормально при условии того, что это не постоянная история. Едем дальше.

    Часть 3. Про профессиональное выгорание
    “Профессиональный синдром эмоционального выгорания включен в 11-й пересмотренный вариант Международной классификации болезней”

    Кажется, мы подходим к эре бережной заботы о психологическом состоянии людей – это очень хорошо. Всемирная организация здравоохранения планирует приступить к разработке научно обоснованных руководящих принципов по психическому здоровью на рабочем месте. Но пока они допланируют…

    Вернемся в август 2019 года, в котором директора спрашивают, почему это в полночь сотрудников нет в офисе.

    Чтобы сотрудники хорошо себя чувствовали, нормально спали, комфортно проводили время на работе, нужно об этом заботиться. Если в систему входят овертаймы, напряжённая обстановка в команде и т.д – заканчивается это обычно выгоранием.

    Итак. Симптомчики выгорания (записываем, запоминаем, улавливаем в разговорах и поведении коллег, бьем тревогу):

    • нарастающее безразличие к своим обязанностям и происходящему на работе
    • рост негативизма по отношению как к работе в целом, так и к коллегам
    • ощущение собственной профессиональной несостоятельности, неудовлетворенности работой
    • повышенный уровень цинизма и раздражительности

    Что влияет на вышеперечисленные состояния сотрудника? Огибая острые углы хрупкой индивидуальности конкретно каждого человека, в основном все крутится вокруг этих четырех моментов:

    • нет четких прозрачных целей в работе
    • много работы vs мало отдыха
    • перенапряжение в связи с количеством задач, токсичной обстановкой в компании и т.д.
    • отсутствие достойного вознаграждения за свои труды

    Ребята из Моего Круга не так давно делали исследование, которое показало: более 50% ИТ-специалистов имеют опыт профессионального выгорания, причем половина из них прошли через этот опыт 2 и более раза.

    Для работодателя подобное выгорание сотрудников имеет довольно серьезные последствия: до 20% сотрудников находятся регулярно в подобном состоянии, только 25% выгорающих остается на прежнем месте работы. А значит, довольно большая часть сотрудников работает крайне неэффективно и мешает другим.

    Здесь, наконец-то, повествование подобралось к теме, что дешевле – уволить выгоревшего сотрудника, вылечить или вовсе стараться не допускать выгорания.

    Если вы еще так не делали в силу отсутствия интереса к этой теме или других обстоятельств, рекомендую следующее.

  • Сходите к своим HRам и попросите их посчитать, во сколько обходится поиск — найм — выход каждого сотрудника
  • Добавьте к этому ежемесячные траты компании на его зарплату, налоги, аренду помещения, в котором находится его рабочее место, чай/кофе/снеки, которые он пьет/ест каждый день, медицинскую страховку и прочее
  • Добавьте время сотрудников из команды, в которую выходит человек, потраченное на его введение в курс проекта
  • Добавьте вероятность (в финансовом исчислении) того, что сотрудник не пройдет испытательный срок
  • Примите во внимание тот факт, что в течение полугода после своего выхода сотрудник эффективен не в полную меру
  • Вы получите весьма внушительную цифру, которую всегда стоит держать в уме перед финальным решением об увольнении сотрудника. Найм каждого нового человека и дальнейшая его адаптация будет стоить гораздо дороже, чем шаги по лечению выгорания или его начинающихся симптомов у текущих сотрудников.

    Чем чревато попадание сотрудников в такую ситуацию?

    Больничный по диагнозу «эмоциональное выгорание» можно будет взять с 1 января 2022 года, если в российское законодательство внесут изменения. До этой даты еще два года, а выгорающих людей уже сейчас полно.

    Самое неприятное, что из тех, кто прошел через опыт сильного выгорания, только 25% сохранили прежнее место работы. Вдумайтесь, из 100% выгорающих на работе людей, 75% уходит из компании.

    Почему нужно принимать превентивные меры для того, чтобы выгорания не допускать?

    Проблемы профессионального выгорания конкретно каждого сотрудника не исчерпываются только неэффективной работой и последующим увольнением. Если кто-то выгорает рядом, это тоже сказывается на общей эффективности ребят в отделе, а то и в компании в целом. Половина опрошенных заявила, что наблюдала профессиональное выгорание у коллег. Каждый третий отметил, что выгорание коллеги помешало его работе.

    Помимо снижения продуктивности, что явно скажется на качестве и количестве выполняемым сотрудником задач, он начнёт болеть. Так уж устроен наш организм, что долгое нахождение в стрессовой ситуации начинает сказываться на физическом самочувствии – так называемая психосоматика. Организм пытается ослабить тяжёлое для него состояние, а один из вариантов освобождения — физическая болезнь. Решение такой проблемы не укладывается в банальное «перестань нервничать — и все пройдет».

    Исторически к рубрике стрессовых относят классические психосоматические заболевания («holy seven»-«святая семерка»): бронхиальную астму, язвенный колит, эссенциальную гипертензию, нейродермит, ревматоидный артрит, язвенную болезнь желудка и язву двенадцатиперстной кишки. В настоящее время к этим заболеваниям ещё относят психосоматический тиреотоксикоз, сахарный диабет 2 типа, ожирение и соматоформные расстройства поведения.

    Последние — частые спутники в повседневной жизни: чувство неполного затрудненного вдоха, скованность грудной клетки при дыхании, колющие боли и давление в области сердца, ощущения сердцебиения, потливость ладоней и дрожь в теле, нелокализованная мигрирующая боль в животе и т д.

    Все вышеперечисленное является серьезными нарушениями здоровья, которые могут прогрессировать до ещё более серьёзных болезней.

    Хотите ли вы быть ответственными за то, что ваши сотрудники, находясь в постоянном стрессе на работе, начнут постоянно и серьёзно болеть? Я думаю, что нет.

    Варианта развития событий тут, на самом деле, два:

  • Если вам по-человечески не жалко людей, которые у вас работают, если у вас много времени и денег, то готовьтесь постоянно вкладывать средства в рекрутинг и адаптацию новых сотрудников взамен выгоревших (не рекомендую)
  • Научиться управлять процессом выгорания, и как максимум, стараться вовсе его не допускать. Это сэкономит много материальных и моральных сил для всей компании (рекомендую)
  • Мое предложение того, как начинать лечить сотрудников:

  • Выяснять причину подступающего или наступившего выгорания на доверительных регулярных встречах 1-1
  • Если проблема в “операционной” деятельности →
    • дать другие задачи
    • перевести человека в другой отдел
    • увлечь чем-то отличным от обычной деятельности
  • Если проблема в переработке → как минимум отправить в отпуск не менее двух недель, как максимум, усилить команду человека, в которой происходят регулярные переработки
  • Например, у меня был потрясающий кейс того, как мы случайно вылечили уставших сотрудников в аутсорсинговой компании, которые 8 лет работали на одном проекте. Когда решили вкладываться в молодежь, чтобы растить хороших и правильных сотрудников (себе, ха-ха), запустили курс по разработке. Составителями программы, преподавателями и экзаменаторами на этом курсе были как раз ребята с того восьмилетнего проекта. Огонь в глазах, жажда деятельности, предложения новых вариантов обучения «младшеньких» уму разуму уже в скором времени свидетельствовали о том, что от симптомов выгорания не осталось и следа.

    Часть 4. Про мотивацию и вовлеченность
    Взрослого человека перевоспитать нельзя. Однако можно аккуратно направить в нужное русло.

    Вовлеченность человека напрямую зависит от его веры в компанию и ее лидеров. Но веры этой не достичь, если не собрать команду единомышленников, которые разделяют ценности компании. Люди приходят на работу не для того, чтобы соответствовать таблицам. Им не нравится, когда на них смотрят под микроскопом. И формальная система оценок для определенного вида деятельности, особенно творческой, уникальной, играет не положительную, а отрицательную роль. Люди перестают работать, когда теряется интерес. Или работают «не так, как надо», если интереса-то никогда и не было.

    Немотивированный сотрудник не будет стремиться сделать больше и лучше.

    Причин отсутствия мотивации может быть несколько:

    • неадекватная оплата труда;
    • некомфортная атмосфера в коллективе;
    • плохие отношения с руководством;
    • отсутствие возможностей карьерного роста;
    • сам характер работы — сотруднику может быть неинтересно, скучно, или же эта работа вообще «не его».

    Заметили, что причины местами очень схожи с тем, что я описывала в части про выгорание? Пам-пам.

    Достаточно приятный мне по духу мужик по фамилии Адизес, отвечая на вопрос о том, как нужно мотивировать сотрудников, сказал: «Берите мотивированных сотрудников и не демотивируйте их».

    Если с первым достаточно просто разобраться при наличии более-менее толковых эйчаров в компании, то со вторым придется работать.

    Я люблю читать всякие исследования, посвященные мотивации. Вот, например, есть такой институт Gallup – это американский институт общественного мнения, который основан в 1935 году и проводит регулярные опросы населения по проблемам внутренней и внешней политики. Gallup пользуется международным авторитетом как один из наиболее надёжных источников информации.

    Если вам хватило его авторитета, то воспримите следующую информацию к размышлениям – в очередном исследовании установили, что вовлеченность и мотивация работника на 70% зависит от действий руководства.

    Вот несколько правил для начальника, который может и, главное, хочет повысить производительность и мотивацию:

    • заботиться о соблюдении баланса работы и личной жизни вашими сотрудниками. Человек – не робот, но ведь даже и роботы ломаются. Ничто не истощает хорошего сотрудника так, как переработка
    • следовать следующему очень важному правилу – относись к людям так, как они бы хотели, чтобы ты к ним относился.
    • помнить, что общение на работе – это обоюдный процесс. Очень полезно не только высказывать свое недовольство о человеке, но и выстраивать с ним коммуникацию в таком виде, чтобы получать обратную связь о своем стиле управления и от него
    • быть прямолинейным. Руководители, которые честно рассказывают о планах и целях компании, в глазах сотрудников обретают имидж управленца, который уважает своих подчиненных.

    Часть 5. Выводы
    Резюмируя все вышеописанное, могу сказать, что никто не застрахован от внезапной потери мотивации своих сотрудников или от постепенно наступающего выгорания. Однако можно постараться это предупредить. Вот несколько моментов, на которые я предлагаю обратить вам внимание. Это не панацея, но регулярное соблюдение каких-то правил поможет вам держать ситуацию с эмоциональным состоянием ваших сотрудников на контроле.

  • Сбор обратной связи о состоянии сотрудника на работе – must have. Инструментов для этого много на разных уровнях взаимодействий – ретроспективы после спринтов, 1-1 тимлида с разработчиком и т.д.
  • Старайтесь максимально прозрачно раскатывать информацию о том, что происходит у вас в компании, на всех ее сотрудников. Прозрачность тянет за собой более глубокое понимание происходящего, доверие сотрудников, повышает лояльность к компании и уверенность завтрашнем дне.
  • Устраивайте периодически анонимные Q&A-сессии с вашими сотрудниками. Анонсируйте мероприятие с ссылкой на анонимное заполнение формы с любыми вопросами, которые волнуют коллег, дальнейшие ответы на которые вы публично озвучите на ивенте. Помните, что если кто-то молчит о ситуации – это не значит, что он о ней не думает. А также то, что выгорание одного сотрудника действует на каждого третьего в коллективе, и достаточно прогнозируемо вылезет еще у кого-нибудь из них в скором времени.
  • Выгорание дешевле лечить. Чуть менее дешевле не допускать. Совсем дорого – увольнять выгоревшего человека и искать на его место замену.
  • Желаю всем отсутствия перегрузок, хорошей атмосферы в командах и взаимоприятного сотрудничества 🙂

    Оставить комментарий